Case Study (кейс) - Компания Specialty Brewers (предложение поставщика по хранению и доставке хмеля) (CS1087-027)

В апреле у Эла Мэйфэра, менеджера по внутренним закупкам компании Brewing Materials, осталось 8 недель, чтобы принять решение о недавнем предложении от одного из поставщиков хмеля для компании Specialty. Поставщик предложил организовать весь процесс производства и хранения этого критического компонента. При существующей системе 6 различных производителей хмеля выращивали и перевозили годовой объем хмеля за один раз каждой из 12 пивоваренных компаний Specialty.

Компания Specialty Brewers. Компания управляла 12 заводами в разных районах США. Она значительно выросла главным образом за счет приобретения небольших пивоваренных заводов, которые поставляли свою продукцию на небольшие рынки.

Приобретение хмеля. По существующему соглашению хмель закупался у 6 из 12 поставщиков, расположенных в штате Вашингтон, на северо-западе США. Эти производители собирали урожай хмеля, обрабатывали его для подготовки к использованию в пивоварении и упаковывали в 20-килограммовые контейнеры. 20 таких контейнеров затем загружались в секции и перевозились 12 пивоваренным заводам компании Specialty в разных частях США. Обычно доставка осуществлялась полностью груженными трейлерами (46 секций/трейлер), чтобы получить оптимальные ставки оплаты за транспортировку, которые были значительно ниже, чем при использовании не полностью груженных машин.

Компания Specialty заключала контракты сразу на годовую поставку хмеля, и поставка потом осуществлялась целиком по завершении обработки хмеля. В связи с тем что каждый пивоваренный завод имел свои собственные возможности производства, то и потребности в хмеле у заводов были разными. Их ставки оплаты транспортных услуг также были разными из-за различных расстояний от пункта отгрузки (пример 1).

Пример 1. Пивоваренные заводы, ставки фрахта и потребности в хмеле

* Этим пивоваренным заводам требовалось хранение за пределами завода 30% годовой потребности хмеля. Затраты на это составляли $6,00 в месяц, плюс единовременная плата в размере $4,00 за секцию.

Примечание. Головной офис Specially оценил процент с оборота в количестве 12% в год

Данная схема имела ряд преимуществ для компании Specialty. Первое заключалось в экономии в оплате транспортных услуг путем перевозки только полностью груженных машин, вместо перевозки секций. Вторым была безопасность снабжения. Имея годовой запас хмеля на предприятии, пивоваренные заводы не беспокоились об остановке производства по причине отсутствия хмеля.

Наконец, распределение заказа среди 6 производителей давало компании Specialty преимущество по сравнению с ограничениями, налагаемыми наличием единственного источника снабжения.

Предложение. Следующее предложение было представлено компании Specialty компанией International Hops Supply (IHS), основным производителем хмеля в штате Вашингтон, и явилось, по мнению Эла, заявкой на доминирование рынком:

- IHS будет закупать хмель от имени Specialty. - и это является заранее оговоренным вопросом в контракте, - у производителей хмеля в штате Вашингтон в количестве, достаточном для удовлетворения потребностей в снабжении хмелем всех пивоваренных заводов компании Specialty.

- IHS будет обрабатывать хмель, упаковывать его и хранить у себя на предприятии, соблюдая соответствующие температурные условия хранения.

- По получении уведомления от компании Specialty Breweries товар в количестве менее полной загрузки машины (в объеме одной секции) будет перевозиться пивоваренным заводам. Счет на оплату будет выставляться компании Specialty только после доставки хмеля на предприятие.

IHS примет решение о том, какие производители будут поставлять сырой хмель, но вопросы логистики перевозок должны решаться индивидуально каждым пивоваренным заводом. Хотя по данному соглашению Specialty по-прежнему имеет право заключать контракты с другими поставщиками, это может произойти только в случае экстренной ситуации, и при осуществлении закупок небольшими партиями хмеля на основе цены "спот" придется платить высокую цену.

Предложение показалось Элу привлекательным по ряду причин. Во-первых, оно исключает затраты пивоваренных заводов на хранение сырья за пределами предприятия. В настоящее время заводы имеют возможность хранения в холодильнике на своей территории только некоторого процента ежегодной потребности сырья (в некоторых случаях всего запаса); как правило, заводы платят третьей стороне за хранение запасов, превышающих их собственные возможности по хранению (см. пример 1).

Второе преимущество касалось других сфер ответственности Эла. Ежегодное решение транспортных и других вопросов логистики и снабжения отнимало у Эла значительную часть времени. Делегирование большинства мелких вопросов пивоваренным заводам и компании IHS позволило бы Элу уделять больше внимания более значимым для компании Specialty, финансовым вопросам.

И наконец, у компании IHS была хорошая история отношений с компанией Specialty и Эл считал эту компанию надежным и компетентным поставщиком.

Решение. Элу нужно было быстро принять решение по этому вопросу, но в связи с важностью хмеля для процесса пивоварения он не мог допустить риска в поставках хмеля пивоварам. Одной из проблем была возможная задержка в перевозках: поскольку принятие предложения означало бы более частые поставки малыми партиями, возрастала и степень риска задержек при перевозках. При отсутствии запаса хмеля производство на отдельно взятом заводе просто остановилось бы до поступления хмеля.

Второй проблемой были корректировки, необходимые при функционировании пивоваренного предприятия. На каждом предприятии был координатор сырья, который в настоящее время не уделял много времени созданию запаса хмеля, поскольку большие партии сырья обычно шли сразу в производство. Эл предполагал возможность человеческих ошибок в условиях изменений и размышлял о том, произведут ли служащие предприятия модификацию производственного процесса во избежание отсутствия запаса хмеля.

В-третьих Эл осознавал тот факт, что нельзя игнорировать финансовую сторону предложения. Для поддержания своей конкурентоспособности компании Specialty необходимо было пользоваться любой представлявшейся возможностью по снижению расходов.

Эл составил следующий список критериев при принятии решения (в произвольном порядке):

1. Доставить хмель каждому предприятию при наименьших общих затратах.

2. Убедиться, что риск отсутствия запаса на пивоваренных заводах сведен к минимуму.

3. Поддерживать стабильные отношения с поставщиками на долговременной основе для предотвращения дисбаланса в ценах в результате торгов, что может вызвать необоснованные колебания цен.

4. Управлять своим временем таким образом, чтобы его личная деятельность по добавлению стоимости компании Specialty была максимальной.

Теперь Элу было необходимо сравнить расходы, связанные с предложением, с затратами существующей системы снабжения. Он исходил из того, что объем потребления хмеля на пивоваренных заводах одинаков в течение года и использовал ориентировочную среднюю цену $7.25/кг за хмель для расчета затрат существующей системы. Затраты на хранение на месте ли производства или за пределами предприятия рассчитывались на основе максимального объема сырья, хранимого на складе в течение всего периода потребности в сырье. Функционирование полного складского комплекса, включая систему охлаждения, необходимо было поддерживать независимо от реального объема хмеля в комплексе в данный период времени.

В результате предложенного изменения цена за хмель должна была составить $7,25/кг плюс ставка финансирования в размере 1%. в дополнение к основной процентной ставке Нью-Йоркской биржи. Кроме того, компания IHS оценивает плату за хранение на складе в размере $4,00 в месяц за секцию произведенного, но еще не поставленного хмеля. Объем и частота заказа рассчитываются на основе расчета объема экономичного заказа (EOQ), произведенного отдельно для каждого пивоваренного предприятия, поскольку транспортные расходы каждого предприятия различны. Эл не был уверен в точной величине расходов на междугородные телефонные переговоры с транспортными компаниями и расходов на отправку подтверждающей документации компании IHS.

После определения расходов Эл задумался о других составляющих элементах его решения. Были вопросы, которые трудно выразить количественными характеристиками. Его рекомендация, ожидавшаяся через 8 недель, должна была принять в расчет все возможные долговременные последствия каждого варианта по обеспечению безопасности снабжения и отношений с поставщиками; его начальнику нужны были обоснованные аргументы в пользу выбора той или другой стороны.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.472-475 (768с.).